Resumen
PDA, un proveedor de servicios en el estado de Washington, ha estado experimentando con políticas de fuerza laboral que incluyen salarios dignos, beneficios amplios y diversos apoyos laborales. Esta evaluación de su enfoque revela que los empleados de PDA tienen una alta satisfacción laboral en comparación con otros trabajadores de organizaciones sin fines de lucro. El 89 % afirma que quiere permanecer en su puesto de trabajo durante al menos un año. Los clientes dicen beneficiarse de la baja rotación de personal. Dicha estabilidad entre el personal de servicios directos es clave en este campo, donde los resultados dependen de la calidad de las relaciones entre el personal y el cliente. Dichos esfuerzos podrían cambiar el rumbo de los desafíos habituales de la fuerza laboral en los servicios para personas sin hogar, incluyendo la alta rotación y los puestos sin cubrir.
En los últimos años, algunos proveedores de servicios para personas sin hogar han estado probando nuevos y prometedores enfoques para la contratación y retención de la fuerza laboral. Su objetivo es aumentar la satisfacción laboral de los empleados de manera que se traduzca en mejores resultados para los clientes. Estos esfuerzos responden a los continuos desafíos del personal, como la rotación, las vacantes y el agotamiento. Investigaciones recientes de la National Alliance to End Homelessness (Alianza Nacional para Acabar con el Sinhogarismo) y del ámbito académico han vinculado estas presiones con los bajos salarios, las condiciones de trabajo estresantes y el apoyo organizativo limitado.
La Alianza busca comprender las prácticas prometedoras en diferentes organizaciones de todo el país. Comenzamos con un análisis de Purpose. Dignity. Action. (PDA), un proveedor de servicios en el estado de Washington. Limitamos el enfoque de nuestra evaluación a las políticas de fuerza laboral de la organización.
El enfoque y la evaluación de PDA
En sus esfuerzos por atraer y retener al personal que mejor encaja con los puestos disponibles, PDA ofrece lo siguiente:
| Enfoque de PDA sobre la retención: salario, prestaciones y otros factores del lugar de trabajo | |
| Salarios dignos competitivos con otros empleadores locales (incluidas agencias gubernamentales), con un rango de 75.000 $ a 147.000 $ | 15 días de vacaciones el primer año, con incrementos graduales hasta un máximo de 20 días, y 12 festivos retribuidos al año |
| Escalas salariales transparentes con aumentos automáticos por tramos cada año durante hasta 10 años | La baja por enfermedad, seguridad y asuntos personales se concede por adelantado hasta 12 días al año y puede utilizarse para necesidades de salud física y mental |
| Ajustes periódicos por coste de la vida | Iniciativas formales de bienestar, incluidos grupos de apoyo entre pares con facilitación, comunicaciones de bienestar reflexivo y acceso a un Programa de Asistencia al Empleado |
| Cobertura médica y dental pagada al 100 % por el empleador tanto para el personal como para sus personas a cargo | Cargas de casos limitadas (12 participantes por miembro del personal) |
| Seguro de vida y de incapacidad pagado íntegramente por el empleador | Equipo mayoritariamente de mitad de carrera, con experiencia vivida previa y experiencia profesional relevante |
| Plan 401(k) con aportación equivalente del 4 % por parte del empleador |
En colaboración con un consultor de la Universidad de Washington, el equipo de la Alianza evaluó la eficacia de estas políticas. Encuestamos y entrevistamos a 26 miembros del personal de PDA para evaluar su satisfacción laboral, su deseo de seguir trabajando en PDA, sus opiniones sobre los apoyos en el lugar de trabajo y otros factores. También entrevistamos a 14 clientes de PDA para comprender cómo las políticas de fuerza laboral de la organización están afectando a las personas atendidas.
Por qué importan la satisfacción laboral y la retención
Aunque muchos programas para personas sin hogar se evalúan por su capacidad para alojar a las personas, su éxito también puede definirse por las relaciones entre el personal y los residentes. Los servicios son voluntarios, y investigaciones anteriores han demostrado que el progreso está impulsado por la confianza, la rendición de cuentas y una conexión interpersonal continua. En apoyo de esta conclusión, la mayoría del personal de PDA (85 %) estuvo de acuerdo en que los clientes obtienen mejores resultados cuando tienen un contacto constante con los mismos empleados.
Trabajo en servicios para personas sin hogar = la relación es lo primero
Los hallazgos de este estudio sugieren que el personal encuentra sentido al presenciar mejoras en la calidad de vida de los residentes, mientras que los residentes interpretan la presencia constante del personal como una prueba de cuidado y fiabilidad. En lugar de ver la vivienda como una intervención aislada, ambos grupos la describen como integrada en un proceso relacional más amplio. En un modelo así, la rotación no es solo un reto administrativo; corre el riesgo de interrumpir las relaciones que sustentan una prestación eficaz de servicios para personas sin hogar.
| Participación del cliente y continuidad de la atención | |
|---|---|
| Categoría | N.º de personas |
| Tiempo de conexión con PDA | |
| 1–3 meses | 1 (6.3%) |
| 4–6 meses | 5 (31.3%) |
| 7–12 meses | 3 (18.8%) |
| 1–3 años | 7 (43.8%) |
| Reuniones con el personal en los últimos 3 meses | |
| Una vez | 1 (6.3%) |
| 2–3 veces | 2 (12.5%) |
| 4–6 veces | 2 (12.5%) |
| 7 o más veces | 11 (68.8%) |
| Continuidad del contacto con el personal | |
| Principalmente el mismo personal/equipo | 12 (75.0%) |
| Algunos cambios | 1 (6.3%) |
| Trabajó con muchos miembros del personal diferentes | 3 (18.8%) |
Voces de los clientes: cómo viven al personal de PDA
Los residentes describieron las relaciones con el personal como centrales en sus experiencias dentro del programa, y a menudo vincularon una implicación constante con cambios en su estabilidad y bienestar personales. En algunos casos, los residentes explicaron cómo las relaciones de apoyo con el personal les ayudaron a alejarse de entornos perjudiciales o de estrategias de supervivencia asociadas a la falta de vivienda.
Casi la mitad de las personas encuestadas se había mantenido vinculada al programa entre uno y tres años, mientras que otras estaban en etapas más tempranas de su relación con la organización sin fines de lucro. La mayoría informó de interacciones frecuentes con el personal, a menudo siete o más veces en los últimos tres meses. Esta constancia, junto con relaciones estables con el mismo personal, sugiere que el programa se basa en un apoyo continuo centrado en la relación, en lugar de una atención a corto plazo o fragmentada.
“Hacen un trabajo increíble aquí abajo… de verdad cubren todo, todas las necesidades que tenemos aquí abajo… Elegí aprovechar este programa, y me está yendo de la mejor manera. Ya sabes, encontré un trabajo. Dejé de consumir drogas… Llevo como más de un año y medio sobrio, sin… fentanilo, metanfetamina y alcohol .”
Voces de los empleados: intención de quedarse
El personal de este estudio informó de altos niveles de satisfacción laboral general y de una fuerte intención a corto plazo de seguir empleado. Casi todo el personal indicó que esperaba permanecer en sus puestos durante los próximos seis meses (96 %), y una gran mayoría informó de planes para quedarse al menos un año (89 %). Aunque las intenciones disminuyeron algo en horizontes temporales más largos, más de dos tercios (69 %) siguieron afirmando que les gustaría seguir trabajando en la organización dentro de tres años.
“Unos beneficios médicos estupendos… este es el trabajo mejor pagado que he tenido nunca… tener un salario digno es algo increíble. Durante tantos años, hacía el mismo tipo de trabajo y vivía al día… siempre estaba a una nómina de acabar realmente en la misma situación que mis clientes… Nuestro paquete de beneficios es genial… nunca me quejaré de la cantidad de dinero que ganamos ni de nuestros beneficios. Estamos bien cuidados, en lo que a mí respecta.”
Voces de los empleados: satisfacción laboral y bienestar
El personal completó la Encuesta de Satisfacción Laboral (JSS) de 36 ítems, una herramienta validada que utilizan habitualmente los investigadores y que mide nueve aspectos de la satisfacción laboral. En general, los empleados de PDA expresaron un notable grado de positividad sobre sus trabajos. Su puntuación media global en la JSS (156) fue superior a las normas conocidas para trabajadores de servicios sociales (142,9) y trabajadores de organizaciones sin fines de lucro (136,8). Los empleados de PDA también obtuvieron puntuaciones por encima de la norma en sus actitudes hacia el salario y los beneficios, lo que valida el énfasis de la organización en salarios dignos y beneficios generosos como medios para mejorar la satisfacción laboral de los empleados.
| Encuesta de Satisfacción Laboral (JSS) (Completada por 26 empleados de PDA) | |||
| Puntuación media | Rango observado | Rango posible | |
| Encuesta JSS general | 156.00 | 95–192 | 36–216 |
| Subcategorías | Puntuación media | Rango observado | Rango posible |
| Naturaleza del trabajo | 20.50 | 11–24 | 4–24 |
| Supervisión | 20.00 | 8–24 | 4–24 |
| Beneficios | 19.58 | 13–24 | 4–24 |
| Salario | 18.96 | 12–24 | 4–24 |
| Compañeros de trabajo | 18.42 | 11–24 | 4–24 |
| Promoción | 14.92 | 4–24 | 4–24 |
| Recompensas | 14.62 | 10–19 | 4–24 |
| Procedimientos operativos | 14.62 | 8–22 | 4–24 |
| Comunicación | 14.38 | 5–23 | 4–24 |
Los empleados de PDA expresaron el mayor nivel de satisfacción con la naturaleza de su trabajo. Esto sugiere que la organización está identificando con éxito a personas impulsadas por la misión para incorporarlas a su plantilla. Dentro del sector sin fines de lucro, la sabiduría convencional sostiene que estas personas son muy valiosas. Investigaciones futuras podrían explorar de forma más formal si este factor mejora los resultados de los clientes y el éxito organizativo. Es importante señalar que los empleadores quizá no quieran invertir demasiado en la retención si no están contratando a trabajadores comprometidos e impulsados por la misión.
Los empleados de PDA fueron los menos satisfechos con los procedimientos operativos y la comunicación. Como dijo un miembro del personal, “Creo que ha habido como siete directores desde que empecé hace años… cada vez que entra alguien nuevo, hacemos las cosas de otra manera, y a veces eso puede ser mucho estrés. Eso fue estresante, puede ser estresante, ¿no?” A través de entrevistas y conversaciones, los líderes de la organización destacaron factores que podrían haber influido en estos resultados. Por ejemplo, hubo pérdidas de financiación y disrupciones relacionadas, incluida una decisión de priorizar los puestos de servicios directos frente a los de mandos intermedios. La organización también estaba dispuesta a probar muchas cosas nuevas, al tiempo que ponía fin con facilidad a políticas que no funcionaban. La dirección reconoció que los cambios en la gestión y las políticas cambiantes podrían haber causado cierta confusión en su lugar de trabajo. Estos factores podrían haber influido en las respuestas del personal a la encuesta (aunque el equipo de investigación no puede verificar de forma independiente esa conclusión o versión de los hechos).
El personal también informó de una satisfacción generalmente positiva con los beneficios y los apoyos en el lugar de trabajo, especialmente en lo relativo a la atención sanitaria, la jubilación, las vacaciones y el Permiso personal por enfermedad y seguridad. Sin embargo, las respuestas fueron menos entusiastas respecto a los incrementos anuales por tramos, el Programa de Asistencia al Empleado y las ofertas de bienestar. Estos hallazgos sugieren que 1) el personal valora algunas prestaciones más que otras o 2) mejoras en algunas prestaciones podrían aumentar aún más su valor para los empleados.
Dado que los niveles salariales son un elemento destacado en la investigación existente, se plantearon al personal preguntas sobre ese tema que iban más allá de la JSS. El cien por cien dijo que su salario era “Importante” o “Muy importante” para su deseo de seguir trabajando en PDA. Este factor influye notablemente en la calidad de vida y el bienestar. Aproximadamente, 1 de cada 4 dijo que su salario le “cambió la vida”. Además, en comparación con solo el 14 % de las personas en una encuesta nacional de la fuerza laboral de servicios para personas sin hogar, el 62 % de los empleados de PDA dijo que sus ingresos les permiten “vivir bien”, y una abrumadora mayoría puede permitirse lo básico y extras como medicamentos, actividades de fin de semana y la ropa y el mobiliario y la decoración del hogar que desean.
Por último, surgió al menos otro tema: la importancia central de las relaciones va más allá del trabajo con los clientes. Para el personal, los compañeros y el liderazgo son significativamente importantes. Cuando se les preguntó por una lista de factores que les ayudan a gestionar el estrés y los desafíos, el personal de PDA situó el apoyo de sus supervisores y compañeros como lo más importante. El 96 % dijo que la diversidad en el lugar de trabajo (incluida la del equipo directivo) era una razón “Importante” o “Muy importante” para su deseo de seguir trabajando en PDA.
Antecedentes de dotación de personal
Los datos de dotación de personal sugieren una fuerza laboral con una experiencia directa y relevante sustancial en los servicios para personas sin hogar y en sistemas relacionados. Casi todas las personas encuestadas tenían experiencia previa trabajando con personas en situación de sinhogarismo literal, y grandes proporciones también informaron de experiencia profesional con el sistema de justicia penal y experiencia personal con la pobreza. Más de la mitad de las personas encuestadas afirmó haber experimentado falta de vivienda en primera persona, lo que indica que muchos miembros del personal aportan tanto conocimientos profesionales como experiencia vivida a su trabajo.
Conclusiones principales
Este proyecto forma parte de un conjunto de proyectos de la Alianza centrados en investigar o evaluar prácticas prometedoras que podrían mejorar la eficacia del sector a la hora de atender a los clientes y acabar con la falta de vivienda. Otras organizaciones, sistemas y responsables de la formulación de políticas pueden extraer lo siguiente del modelo de PDA:
- Los salarios dignos, el generoso paquete de beneficios y los apoyos laborales que ofrece PDA se asocian con altos niveles de satisfacción laboral de los empleados y con el deseo de seguir trabajando en la organización. Dado que los servicios para personas sin hogar se basan en las relaciones, la estabilidad del personal beneficia a los clientes. Más empleadores deberían considerar la implementación de estas políticas.
- El paquete de salarios dignos y beneficios que utiliza la organización incrementa los costes del programa. Dado que los servicios para personas sin hogar dependen en gran medida de la financiación pública, todos los niveles de gobierno (federal, estatal y local) tienen un papel que desempeñar para garantizar que a) las agencias cuenten con financiación adecuada para este tipo de prestaciones y b) las políticas y los procedimientos respalden (y no obstaculicen) estos usos de los fondos.
- Identificar empleados comprometidos con la misión para la contratación y la retención puede traducirse en una mayor satisfacción laboral. Los esfuerzos futuros deberían centrarse en cómo PDA está identificando con éxito a personal comprometido con la misión, un rasgo que a menudo se valora en el sector sin fines de lucro. Esto puede ayudar a otros a replicar sus resultados.
- Las relaciones con los clientes y con el resto del personal son muy importantes. Las organizaciones deberían investigar métodos para apoyar y reforzar las relaciones positivas en las organizaciones de servicios, incorporando los hallazgos a la formación laboral y a los esfuerzos de contratación.
- La disposición a experimentar con políticas en el lugar de trabajo podría dar lugar a resultados positivos, pero también a consecuencias negativas no previstas, como la confusión y el descontento de los empleados. Durante los procesos de planificación, las organizaciones deberían identificar formas de reducir estos efectos secundarios de la experimentación.
- Se necesita más investigación sobre cómo otras organizaciones han implementado políticas de fuerza laboral para aumentar la retención de empleados dentro de los servicios para personas sin hogar. Este trabajo ayudaría a determinar si los hallazgos de este proyecto son típicos o atípicos. Investigaciones adicionales podrían centrarse en elementos del enfoque de PDA que pueden ser relevantes para la satisfacción laboral, pero que este equipo no estudió; por ejemplo, cargas de casos limitadas y un equipo definido en gran medida por profesionales de media carrera con experiencia muy relevante. Por último, se podría aprender más de políticas y prácticas que PDA no implementa.
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